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Les leaders remarquent, s’arrêtent et disent quelque chose

October 6, 2017

J’ai récemment assisté à une partie de baseball entre les Blue Jays de Toronto et les Red Sox de Boston. Durant la session d’entrainement au bâton, un jeune homme en fauteuil roulant s’est retrouvé près de l’entrée de l’abri et du vestiaire des joueurs de Boston. Ce qui s’est ensuivi est une précieuse leçon de leadership qui s’adresse à tous.

 

Les joueurs ont quitté le champ par vagues et, tristement, la plupart ont marché près de l’individu placé sur leur chemin sans même sembler l’apercevoir, au grand désappointement du jeune homme. Mais éventuellement, quelques joueurs l’ont remarqué, se sont arrêtés et ont parlé à leur partisan. Il était enchanté.

 

Quelques-uns ont mis un genou par terre pour lui parler, d’autres se sont penchés épaule contre épaule avec lui pour mieux lui montrer et commenter l’action dans le champ. De mon angle de vue, les habiletés verbales du jeune homme semblaient limitées. Un joueur, Hanley Ramirez, lui a immobilisé la tête en jouant et lui a fait ce qu’on appelle communément un « noogie » (d’accord, je pense que c’est la seule et unique fois que j’utilise le mot « noogie » dans mes blogues). Il a pratiquement explosé de joie quand l’un de ses héros et l’une des plus grandes étoiles du baseball lui a doucement frotté la tête avec ses jointures. M. Ramirez s’est assis sur une chaise près de lui et ils ont ensuite eu une longue conversation.

 

En tant qu’observateur attentif de l’équipe, je n’étais pas surpris de voir quels joueurs l’ont remarqué, se sont arrêtés et ont dit quelque chose : les sept étaient les leaders formels (capitaines) et des leaders informels de l’équipe, autant de jeunes inconnus que de vétérans chevronnés. Tous des leaders qui se sont déjà imposés.

 

Je ne parle habituellement pas de sport dans ce forum à cause du fossé avec le milieu de travail quotidien, mais je ne pouvais pas m’empêcher de penser au lien avec ce que font et ne font pas les leaders dans les milieux de travail quotidiens.

 

Plusieurs gérants ont plutôt tendance à donner leur avis quand quelque chose ne va pas ou ne répond pas à certains standards. C’est approprié. Mais ils le font moins quand il s’agit de commentaires affirmatifs qui reconnaissent que les standards sont atteints ou dépassés, pour fins pédagogiques ou simplement pour que la personne se sente valorisée et appréciée. Pourquoi ceci semble-t-il si difficile pour tant de gens?

 

La critique constructive, la « rétroaction de mauvaise nouvelle », est plus apte à être acceptée et à susciter de l’action quand elle a été accompagnée dans un passé récent par une reconnaissance et une rétroaction positive. Dans un excellent article du Harvard Business Review, « Praise to Criticism Ratio », la recherche de John Zenger et Joseph Folkman affirme que le ratio est de 5 à 1 (en réalité, c’est 5.6:1 mais n’ergotons pas) dans les jours et les semaines qui mènent à la livraison de rétroaction de mauvaises nouvelles.

Voici trois conseils pour renforcer votre livraison (d’accord se sont des termes liés au lancer au baseball, mais ils s’appliquent bien).

 

1. Remarquez le bon comportement et la performance. Si vous magasinez pour une nouvelle voiture, vous remarquerez réellement toutes les voitures sur la route. Les leaders me disent souvent que lorsqu’ils commencent à se concentrer et à rechercher les occasions pour offrir une rétroaction positive, elles sont abondantes.

 

2. Arrêtez. Un leader dans une firme de services professionnels m’a dit récemment qu’elle remarque les grands efforts, le travail bien pensé et les résultats significatifs chaque jour, mais elle jette le blâme sur son horaire chargé qui l’empêche de s’arrêter et de dire quelque chose au moment opportun. Ceux qui cherchent des excuses les trouveront. « Je ne veux pas l’interrompre », « Je ne veux pas gâter les gens avec des renforcements positifs » (celui-ci m’a fait rire et c’est impossible quand la rétroaction est sincère et véritable) ou « Ce n’est pas ma place » de féliciter les subordonnées, les collègues ou leurs patrons (celui-là m’a rendu malade). Si s’arrêter immédiatement et dire quelque chose n’est pas approprié, faites-le rapidement puisque la rétroaction a une durée de conservation limitée.

 

3. Dites quelques choses. Je suis d’accord que trouver les bons mots peut être un défi. Et simplement dire « bon travail » ne va pas tout à fait assez loin, n’est pas assez précis et les gens ont besoin d’entendre exactement ce qu’ils ont bien fait afin de pouvoir le répéter. Quand j’ai récemment demandé à un gérant chevronné quelle était sa formule, il m’a simplement répondu qu’il commente simplement ce qu’il voit et il commence habituellement en disant « Je n’ai pas pu m’empêcher de remarquer que… » Il ajoute qu’il termine habituellement en disant « Continue, tu fais une différence » et que l’autre personne a un sourire fendu jusqu’aux oreilles. Vous n’avez pas à atteindre la perfection, juste être intentionnel et sincère.

 

Le ratio 5.6 :1 de Messieurs Zenger et Folkman est un signal clair que les leaders doivent offrir un flot continu de rétroaction sincère et honnête, tant de bonnes nouvelles que de critique constructive. Et n’oubliez pas que cela n’a pas besoin d’être un coup de circuit (une excellente chose) ou une erreur couteuse pour que vous le remarquiez, arrêtez et dites quelque chose.

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