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Comprendre l’influence en milieu de travail

May 2, 2017

 

Une fonctionnaire cadre m’a confié que le défi de son rôle de chien de garde est sa tâche d’influencer le gouvernement du jour, ses membres élus et une bureaucratie tout entière pour qu’ils suivent, aussi strictement que possible, des lois qui sont parfois impopulaires auprès des électeurs. Elle a admis qu’influencer le comportement de plus de 10 000 personnes de la fonction publique était déconcertant et peut-être le plus grand défi d’une carrière remplie de succès à mener le changement et à être aux premières lignes d’importantes décisions de politiques publiques. « Je le fais de la même manière qu’auparavant, en influençant les autres par l’entremise de plusieurs moyens, mais surtout par une conversation à la fois. »

 

Comme le disent les paroles célèbres de l’auteur John Maxwell, « Le leadership est l’influence ». Essentiellement, les chefs de fils formels et informels cherchent à influencer les comportements, les choix et les points de vue des autres. Dans les milieux de travail et ailleurs, c’est l’art et la science réfléchis d’obtenir des engagements, d’assurer la conformation et de surmonter la résistance.

 

Les gérants ont appris, alors que nous nous éloignons des styles traditionnels et souvent démodés de gestion par le commandement et le contrôle qui tentent d’obtenir l’obéissance du travailleur en lui dictant et en le dirigeant, que l’habileté d’influencer par d’autres moyens est dorénavant essentielle pour les chefs de file. C’est une compétence hautement recherchée, testée et centrale dans la sélection d’une personne pour un rôle formel de leadership.

 

Dans son succès de librairie souvent cité et hautement acclamé « Influence – The Psychology of Persuasion », Robert Cialdini explique de main de maître la science de ses six « armes d’influence ». Ces tactiques ont permis à tous, des colporteurs aux plus honorables et mieux intentionnés d’entre nous, d’encourager les autres à agir d’une certaine façon, de penser différemment ou d’acheter quelque chose. Les chefs de file et les gérants bénéficieraient d’internaliser son traité basé sur des faits qui nous rappelle que les employés tendent à faire de même, à aimer des choses qui sont déjà aimées par les autres et ils sont tous beaucoup influencés par l’expertise, la rareté et, plus particulièrement, par les gens qu’ils aiment sincèrement et à qui ils font confiance.

 

La chercheuse de Harvard, auteure et présentatrice TED hors pair Amy Cuddy a dit que « la confiance est le conduit de l’influence » et elle argumente et prouve que les chefs de file pourront seulement influencer quand ils seront perçus comme crédibles et que le chemin de la crédibilité en leadership est seulement atteint quand les gens vous perçoivent comme digne de confiance. Elle ajoute que la clé pour inspirer confiance comme chef de file est atteinte en étant présent, en étant empathique et en démontrant une habileté d’écoute de haut niveau.

 

Une habileté d’écoute raffinée est au cœur de récents travaux basés sur l’évidence du Center for Creative Leadership (ou le Centre pour le leadership créatif) qui incite les chefs de file à « faire appel à la tête, au cœur et aux mains ». J’aime cette approche puisqu’elle offre en quelque sorte une liste de vérification pour influencer les autres. Ce blogue de CCL nous rappelle que nous serons plus influents quand nous nous assurerons que notre message touche votre intellect avec des faits et des évidences, qu’il résonne avec vos idéaux à un niveau émotionnel et qu’il invite au partenariat ou à une approche collective.

 

Une approche très spécifique, étape par étape, pour influence les autres est expliquée de main de maitre dans les six questions de Michael Pantalons qui forment l’argument central de son livre « Instant Influence – How to Get Anyone to Do Anything – Fast ». Les six questions du chercheur de la Yale University pour influencer le comportement en quelques minutes à peine sont éprouvées, basées sur l’évidence (une des seules recettes existantes) et fournissent aux superviseurs, entraineurs et gérants un outil puissant pour influencer un changement de comportement. J’ai utilisé cette technique et été témoin de son usage avec des résultats remarquables. Elle a été conçue pour aider les médecins en salle d’urgence à influencer en moins de sept minutes un changement de comportement qui pourrait sauver la vie de leur patient. Au cœur de la méthode, on retrouve les éléments du respect du choix de la personne et un accent absolu sur les raisons positives pour lesquelles la personne considérait penser ou agir différemment au lieu de marteler (bien souvent futilement) les points de résistance. Cette technique positionne la « personne influencée » pour qu’elle se convainque et s’influence elle-même. Les six questions sont :

  1.  Pourquoi feriez-vous un changement?

  2.  Comment êtes-vous prêt à changer? (sur une échelle de 1 à 10)

  3.  Pourquoi n’avez-vous pas choisi un numéro moins élevé?

  4.  Imaginez que vous avez changé. Quels seraient les résultats    positifs?

  5.  Pourquoi ces résultats sont-ils importants pour vous?

  6.  Quelle est la prochaine étape, s’il y a lieu?

L’ouverture d’un chef de file à être influencé est un secteur sous-exploité comme le discute le psychologiste organisationnel Roger Schwarz dans un article du Harvard Business Review. Il offre quatre niveaux d’ouverture et de transparence que voudront probablement considérer les chefs de file qui opèrent dans un paysage de gestion plus participative.

 

J’ai travaillé pour une gérante qui était ouverte à être influencée par ses employés. Elle était connue pour nous dire qu’elle était prête à être convaincue et elle était transparente au sujet de ce qui était nécessaire pour la persuader d’accepter un certain point de vue ou une action. Mes collègues et moi devions quand même faire le travail pour l’influencer et, soyez certains, il était difficile de la convaincre, mais sa stratégie était brillante pour renforcer nos capacités et notre confiance à influencer les autres.

 

 

 

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