• pierrebattah

Une leçon de leadership situationnel à 4800 mètres

Updated: Aug 4


Je suis ravi de vous apporter une leçon de leadership alpin qui, en raison des contraintes d’espace, n’a pas été intégrée à mon prochain livre Humanity at Work. Plutôt que d'attendre mon prochain livre pour offrir cette histoire à haute altitude aux gens, qu'ils aient ou non leur matériel d'escalade Camalot à portée de main, le voici.


Neil Greenwood avait déjà été dans des situations délicates sur le flanc d'une montagne. Il est directeur et copropriétaire de Summit Oxygen, le principal concepteur et fournisseur de systèmes d'oxygène d'appoint pour une utilisation à haute altitude. Greenwood est arrivé à Summit Oxygen après une carrière dans les forces armées britanniques et une vaste expérience en alpinisme. Les innovations de la société sont désormais des équipements nécessaires pour les expéditions militaires et les avions américains.


Greenwood a eu toute une vie de préparation pour un moment, tout comme celui qu'il me racontait, mais cette fois c'était différent, et il y avait beaucoup plus en jeu. Greenwood menait une expédition de deux semaines, préparant une ascension du Mont Blanc dans les Alpes françaises. C'était le grimpeur le plus expérimenté de l'équipe de quatre personnes, et juste la personne que vous voudriez en charge pour prendre le sommet.

Alors que Greenwood se lançait dans l'histoire de l'expédition, un continent enlevé par une soirée collante du mois d'août, sa conjointe et associée d'affaires, Candace, nous regardait. J'ai attrapé un regard aimant et j'ai cru comprendre dans son coup d’oeil: «J'ai entendu cette histoire plusieurs fois auparavant» et «Cela suscite toujours une réaction de ma part; es-tu certain de vouloir raconter à nouveau l'histoire? » Quelque chose dans le récit de son conjoint semblait l‘irriter. Le pourquoi deviendrait bientôt évident. L'alpiniste britannique a rencontré son épouse canadienne - où d'autre? - dans les Rocheuses canadiennes, bien sûr. Ils ont ensuite fait une vie au Royaume-Uni, où ils ont élevé trois fils et ont localisé l'entreprise commerciale.


La montée était aux trois quarts et presque terminée lorsque les conditions se sont sérieusement gâchées et les grimpeurs devaient prendre la décision de redescendre la montagne, avec des souvenirs incroyables et un sentiment d'accomplissement qui ne pouvait être nié, ou continuer jusqu'au sommet. Les brevets que l’alpiniste et son autre inventeur / partenaire commercial détiennent étaient la chose la plus éloignée de l’esprit de Greenwood puisque la décision difficile de poursuivre l’expédition ou de faire demi-tour devait être prise. L'abandon de la montée et la poursuite avaient du sens pour différentes raisons. Continuer signifierait que les membres de l'équipe briseraient les barrières mentales et physiques et qu'ils atteindraient leur objectif ultime; se retourner peut être considéré comme un aveu d'échec.


"Dans le militaire, à titre de chef de l’expédition et le plus expérimenté, je prendrais ma décision et j’informerais simplement l'équipe", a déclaré Greenwood, faisant référence à la décision de continuer ou de faire demi-tour. Il avait compris comment une décision de faire demi-tour peut avoir un impact sur la confiance d'un jeune grimpeur, mais inversement, lorsqu'elle est correctement encadrée, elle peut être un moment d'enseignement significatif avec des implications positives de grande portée.


Greenwood a combattu l'envie de simplement diriger l'expédition vers la conclusion la plus sûre et, à son avis, la plus logique étant donné la situation. Les situations difficiles étaient la norme dans son parcours militaire et il avait toujours réussi de tels défis auparavant. Dans cette situation, peser les conditions et les risques contre qui il était avec, et les implications de prendre la mauvaise décision, a mené à une décision collective qui faisait l’affaire à tous. Les trois enfants d’âge universitaire de Greenwood ont voté pour abandonner l’escale et retourner.


Je ne pense pas qu’il faut être en altitude pour repenser nos tendances naturelles lorsqu’on choisit la façon de diriger et de prendre des décisions. Se saisir à l'instant est la pièce fondamentale. Pouvons-nous tous avoir la présence d’esprit de Greenwood, et je parle au niveau de la mer et encore moins en altitude, pour opter pour l’approche appropriée.

Les réactions de Candace étaient celles d’une mère, confiante dans les capacités de son mari, chef d’expédition, mais disons simplement qu’elle a profité de l’occasion qui lui a été offerte ce soir-là pour féliciter une fois de plus Neil pour sa prise de décision en matière de leadership et ses prouesses parentales.


En guise de conclusion, cette histoire fait ressortir l'apprentissage que notre approche en leadership doive être situationnelle à chaque tournant, et bien que nous ayons des méthodes préférées ou incontournables, le véritable leadership consiste à savoir quand et comment mettre ces méthodes en œuvre, surtout les méthodes avec lesquelles nous sommes moins à l'aise, après une observation attentive et une évaluation réfléchie de la situation.


De toute évidence, la clé est de développer la capacité de découvrir d'abord les causes profondes et de comprendre ce qui se passe réellement dans n'importe quelle situation, et ensuite de peser l'assortiment d'options. Par assortiment, j'entends l'éventail toujours croissant de compétences, de capacités et d'approches que les leaders intentionnels développent consciemment et continuellement.


Dans mon livre Humanity at Work, le leadership situationnel est abordé dès le début, là où commence le parcours du leadership, qui est un processus «d'éveil du leader intérieur». La découverte de soi est alimentée par des questions importantes pour évaluer votre façon de mener chaque jour et vous demande de réfléchir aux valeurs qui sont à la base de votre approche, comment vous voulez être entendu et si vous êtes une force positive. Le plus important est de savoir clairement comment équilibrer votre préoccupation pour les gens et la nécessité de produire des résultats.


J'espère que vous avez apprécié cette leçon de leadership à haute altitude. C’est un avant-goût des choses à venir. Dans le prochain blogue, je donnerai un aperçu de la partie 2 du livre, où je tracerai le trajet pour apprendre à créer un travail significatif pour vous-même et pour les autres, à déléguer efficacement et à développer des habitudes de leadership fiables et éprouvées.



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